Ein Jahr nachdem Europas größter Autobauer die Übernahmeschlacht gegen Porsche gewonnen hat, verfolgt Konzernchef Martin Winterkorn sein ehrgeizigstes Ziel: Toyota vom Platz an der Sonne zu verdrängen. Übernimmt sich die niedersächsische Welt-AG?
 VON STEFAN DEGES |
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AUTOSTADT: In den Glastürmen des VW-Stammsitzes am Mittellandkanal warten die Pkws auf ihre neuen Besitzer. Macht: Martin Winterkorn führt den Konzern – soweit Aufsichtsrat Piëch ihn lässt.
Foto: Jochen Zick/Keystone
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 So eisig pfeift der Wind an diesem Hochsommerabend über die Dachterrasse des Nobelhotels St. Regis in San Francisco, dass die Herren im feinen Zwirn Schutz im warmen Flur vor den Fahrstühlen suchen. Erst als Martin Winterkorn aus dem Fahrstuhl tritt, strömen sie wieder vor die Tür, um sich unter einen der vorsorglich installierten elektrischen Heizpilze zu platzieren. So hat sich der Chef von Europas größtem Autokonzern die Präsentation des neuen Jetta nicht vorgestellt. Schüttelfrost statt Glamourshow. Winterkorn verliert langsam sein Lächeln. Kaum hat er seine Worte ans Publikum gerichtet, wenden sich die Gäste auch schon ab, um ins warme Restaurant zu eilen. Nicht ein einziger begibt sich auf das weiße Holzpodest, auf dem sich das metallic-silberne Modell der sechsten Jetta-Generation dreht. Der Juliabend erweist sich als zu kalt, um das Eis auf dem amerikanischen Markt zu tauen.
Nichts anderes aber muss der Jetta leisten. Bislang fährt Volkswagen der Konkurrenz auf dem US-Markt hoffnungslos hinterher. Während der japanische Widersacher Toyota stolze 17 Prozent des US-Marktes beherrscht, kommen die Wolfsburger nur auf drei Prozent. Der neue Jetta ist eine Kampfansage. „Wir greifen an in Amerika“, sagt Winterkorn.
Ein Jahr ist es her, dass der Vorstandsvorsitzende gemeinsam mit dem allmächtigen VW-Kontrolleur Ferdinand Piëch die Übernahmeschlacht mit Porsche siegreich beendet hat. Seither schmiedet das Duo, das sich seit den 1980er-Jahren aus gemeinsamen Zeiten bei Audi kennt, die Welt-AG, an der sich Daimler einst überhoben hat. Nachdem Volkswagen selbst im Krisenjahr 2009 Gewinne auswies, sollen neue Modelle, Fabriken und Übernahmen den Konzern beflügeln. „VW ist der Überflieger unter den Volumenherstellern“, sagt Willi Diez, Leiter des Instituts für Automobilwirtschaft in Geislingen.
„Der Jetta ist eines von insgesamt 30 Modellen, die Volkswagen im Jahr 2010 weltweit auf den Markt bringt“, erklärt Winterkorn, der nach der Affäre um Lustreisen und Korruption das Zepter in Wolfsburg übernommen hat. Die neuen Modelle sind der Kern einer Wachstumsstrategie, mit der die Nummer zwei der Autowelt bis 2018 den Branchenprimus Toyota vom Thron stoßen will. Mehr als zehn Millionen Fahrzeuge will Volkswagen dann verkaufen – ein Sprung von rund 60 Prozent gegenüber 2009. Experten wie Diez halten das Unterfangen für sehr ambitioniert und warnen vor Hindernissen – nicht nur auf dem US-Markt.
Aus der Masse der dunkel gekleideten Herren im St.-Regis-Hotel ragt ein Hüne im beigefarbenen Sakko heraus, der sich während eines Smalltalks mit den Managern ein Zigarillo anzündet. Ralf Möller, einst Amateurweltmeister der Bodybuilder, dann Muskelprotz im oscarprämierten Hollywoodstreifen „Gladiator“, leiht dem deutschen Autobauer seine Sympathiewerte. Gern wäre Volkswagen in den USA so wie der braun gebrannte Wahlamerikaner: berühmt, geschätzt, ausgezeichnet, und das alles „made in Germany“. Noch aber sorgt das Land der unbegrenzten Möglichkeiten für begrenzte Jubelstimmung in Niedersachsen. Nur 298000 VW und Audi kauften die Amerikaner 2009. Soll die „Strategie 2018“ aufgehen, müssen es in acht Jahren mehr als eine Million sein.
Deshalb rüstet Volkswagen die Kapazitäten auf. In Chattanooga, Tennessee, entsteht eine neue Fabrik, in der jährlich 150.000 Wagen vom Band rollen sollen. Noch wichtiger ist der mexikanische Standort Puebla, dessen Kapazitäten auf 525.000 Autos hochgeschraubt werden. Im Vergleich zu Toyota, ist das dennoch mager, die Japaner betreiben elf Fertigungsstätten in Nordamerika. Volkswagen plant zunächst nur ein neues Motorenwerk vor Ort, um den Anteil der Fertigung im Dollarraum zu erhöhen und somit das Risiko von Wechselkursschwankungen zu reduzieren. Siebzig Prozent Dollarraumfertigung schafft der neue Jetta. „Bei künftigen Modellen soll der Anteil höher als 80 Prozent liegen“, verspricht Winterkorn.
Nur zu den Gewinnaussichten schweigt der 63-jährige Schwabe beharrlich. Seit Jahren verbrennt VW Geld in den USA. Während der 1980er-Jahre liefen die Geschäfte in Übersee so bescheiden, dass die Deutschen sogar ihre einzige US-Fabrik schlossen. Der Anschluss ging verloren. „Volkswagen wollte mit deutschen Modellen in den USA erfolgreich sein“, sagt Diez. „Dabei wollen die Amis lieber cruisen und nicht sportlich straff unterwegs sein wie die Deutschen.“
Dem neuen Jetta schickte Winterkorn deshalb ein Art Markt-Expedition voraus. Über ein Jahr hinweg erforschten einige Dutzend VW-Mitarbeiter die Vorlieben der Amerikaner. Heraus kam die Erkenntnis, dass Amerikaner gern auf ein paar Extras verzichten, die in Deutschland Standard sind, aber in einem Land mit breiten Straßen und Tempolimit 110 nicht unbedingt den Fahrkomfort heben. Elektrische Außenspiegel etwa, Scheibenbremsen oder modernste Lenkungstechnik. Dagegen muss der Hubraum mehr bieten. Der kleinste Jetta bringt es mit zwei Litern auf 115 PS. Am allerwichtigsten aber ist der Preis: Unter 16 000 Euro kostet das Basismodell. Weil Toyota die Kunden in erster Linie mit niedrigen Preisen anzieht, hält VW dagegen.
Das VW-Werk im Westen der chinesischen Metropole Shanghai ist eine Stadt für sich. Hier sollen jährlich eine Million Fahrzeuge entstehen. Sie haben Rücklichter mit LED-Leuchten, Radios mit SD-Kartenslot, beige Innenausstattung und sind länger als deutsche Modelle, denn Chinesen lassen sich gern chauffieren. In den gigantischen Montagehallen werkeln noch mehr Chinesen in Blaumännern als es in ähnlich großen Fabriken in Europa der Fall ist. Die Automatisierung ist in China nicht weit vorangeschritten, weil Arbeit noch günstig ist. Schweißer verrichten Tätigkeiten, die in Deutschland Roboter übernommen haben.
Mehr noch als Amerika lässt Asien die PS-Branche träumen. Hier lebt die halbe Erdbevölkerung, fast niemand besitzt ein Auto. Vor allem in China wird sich entscheiden, ob Winterkorns Strategie 2018 aufgeht. Seit Anfang Juni waren Vorstandsmitglieder des Konzerns gleich zweimal im Reich der Mitte, um die Verträge für neue Werke zu unterzeichnen. In den nächsten Jahren will Volkswagen drei Millionen Fahrzeuge in dem Land produzieren, das langsam zu Wohlstand gelangt. 2009 waren es etwa 1,4 Millionen. Dafür investiert Volkswagen gemeinsam mit den chinesischen Partnern mehr als vier Milliarden Euro.
Doch Chinas Wachstumsträume haben schon für manche Ernüchterung gesorgt. Vor zwei Jahren ließ sich der Chef des amerikanischen Technologiekonzerns General Electric, Jeffrey Immelt, zu der Prognose verleiten, sein Konzern werde den China-Umsatz bis zum Jahr 2010 auf mindestens zehn Milliarden Dollar verdoppeln. Aktuell sieht es so aus, als müsste Immelt mit sechs Milliarden Dollar Umsatz zufrieden sein.
Die Zwischentöne am Rande der Kanzlerinnenreise nach China Mitte Juli kündigen neue Probleme für ausländische Hersteller an. Erstmals wagten deutsche Konzernlenker, die um ihre Investitionen fürchten, öffentliche Kritik an den Staatslenkern in Peking. Geistiges Eigentum werde nicht geschützt, Behördengenehmigungen verzögerten sich, protektionistische Maßnahmen erschwerten den Handel, klagte BASF-Chef Jürgen Hambrecht, der die Kanzlerin begleitete. „Das entspricht nicht ganz unseren partnerschaftlichen Vorstellungen.“ Wenn China nicht mehr teilen will, könnte auch Winterkorns Wachstumstraum im Drachenreich zerstieben.
Wer die 160 Kilometer lange Strecke zwischen der indischen Hafenmetropole Bombay und der Nachbarstadt Pune mit dem Auto bewältigt, setzt sich Tausenden von Schlaglöchern und einer Hup-Orgie aus, die sich je nach Verkehrsdichte fünf Stunden lang ziehen kann. Hupen ist auf dem Subkontinent fast schon eine identitätsstiftende Betätigung. Ob Stau droht, Ampeln rot sind oder auf zweispuriger Straße sechs Autos nebeneinander fahren – der Inder hupt und gibt Gas. Ingenieure aus dem Hause Volkswagen haben die Autos, die für den indischen Markt bestimmt sind, mit einem besonders ausdauernden Signalhorn ausgestattet.
Ansonsten aber mag es der Inder zurückhaltend, was an den geringen finanziellen Möglichkeiten liegt. Kleine, billige Autos verkaufen sich auf dem Subkontinent bestens. Kleine, billige Autos aber sind so ziemlich das Einzige, was die Wolfsburger Ingenieurskünstler nicht beherrschen. Zwar verdoppelte VW den Absatz im ersten Halbjahr 2010 auf dem indischen Markt. Doch 16 900 verkaufte Fahrzeuge deuten darauf hin, dass die Eroberung Indiens auf sich warten lässt.
Den enttäuschenden Zustand wollen die Deutschen ausgerechnet mit japanischer Hilfe beenden. Vor einem halben Jahr beteiligte sich Volkswagen am Traditionskonzern Suzuki, der sich mit Kleinwagen einen Namen gemacht hat und in Indien über große Erfahrung verfügt. Im Gespann wollen beide Unternehmen Indien mit einem Vehikel erobern, das höchstens 5000 Euro kostet.
Inwiefern VW von dem Bündnis profitiert, hängt auch davon ab, wer das Sagen hat. Osamu Suzuki, der Chef der Japaner, sprach anfangs von einer Zusammenarbeit unter Gleichen, was angesichts des fünfmal höheren Umsatzes der Deutschen etwas merkwürdig anmutet. Erinnerungen an die „Hochzeit im Himmel“, die Daimler-Benz vor zwölf Jahren mit dem amerikanischen Wettbewerber Chrysler vollzogen hat, werden unweigerlich wach. Die gescheiterte Ehe gilt noch heute als Mahnung für Größenwahn im Autobusiness.
Suzuki verrät daher nicht nur etwas über die Eroberung Indiens, sondern auch über die Probleme, die ein Konzern lösen muss, wenn er sein Angebot auf viele Beine stellen will. Um Toyota zu überholen, erweitern Winterkorn und Piëch die Markenpalette sukzessive. Zehn Marken gehören zu Volkswagen. Jeder Zweig wird geleitet von Managern mit eigenen Vorstellungen und Eitelkeiten. „Das VW-Management muss aufpassen, dass es nicht die Fehler von General Motors wiederholt“, sagt Autoexperte Diez. „Die Amerikaner hatten zu viele Marken mit etlichen Überschneidungen unter einem Dach versammelt. So haben sie sich selbst Konkurrenz gemacht.“
In seinem Büro in der 13.Etage des Wolfsburger Konzernsitzes macht sich Winterkorn viele Gedanken, wie er den Gemischtwarenladen zusammenhalten kann. Suzuki darf unter keinen Umständen den Eindruck gewinnen, nur Juniorpartner oder Erfüllungsgehilfe von VW zu sein. Den Sportwagenbauer Porsche dagegen, der 2011 völlig integriert sein soll, können die Wolfsburger bereits heute bevormunden. Auch in die Führungen der anderen Marken regieren Winterkorn und Piëch munter hinein. Sie haben in den zurückliegenden Monaten eine wahre Personalrochade zwischen Peking, Prag, Ingolstadt, Wolfsburg, Stuttgart und dem Seat-Sitz im spanischen Martorell ausgelöst.
Auf der anderen Seite weiß Winterkorn aus seiner erfolgreichen Zeit bei Audi auch den Freiraum als Markenvorstand zu schätzen. „Zwar regieren die beiden Bosse von Wolfsburg in die Marken hinein“, sagt ein VW-Manager, der bei einer Auslandstochter arbeitet. „Dennoch treten die Marken selbstbewusst auf und besitzen ausreichend Spielraum.“ Allerdings können die Manager bei Porsche und Audi kaum abwarten, wem das Macht-Tandem die Hoheit bei der Sportwagenentwicklung überträgt und wer die Elektrotechnik vorantreiben soll.
Entscheidend über den Verlauf der Integration wird die Umsetzung des Baukastenprinzips sein, das es Volkswagen ermöglicht, identische Bestandteile in möglichst viele Modelle einzubauen. Doch wie viele Teile aus dem Skoda dürfen auch im VW Golf eingesetzt werden? Wie viel Audi verträgt der Porsche? „Das muss die Konzernleitung bei jedem Modell individuell beantworten“, meint Willi Diez. Der Porsche 911 müsse zu 90 Prozent solitär bleiben. Andere Modelle erlauben mehr Überschneidungen.
Wie schmal der Grat ist, auf dem Winterkorn zwischen Markenidentität und Synergieeffekten wandelt, zeigt das Beispiel Skoda: Die tschechische Tochter macht interne Konkurrenz bei niedrigeren Margen. Die Modelle Octavia und Superb treten in Konkurrenz zu Golf und Passat. Winterkorn hat kürzlich Experten nach Wolfsburg geladen, um zu erörtern, wie man die Marke Skoda stark halten kann, ohne VW weiter zu schwächen. Volkswagen will eine Kleinwagenreihe unter dem Polo herausbringen. In diesem Segment reagieren die Kunden besonders sensibel auf Preisunterschiede. Und die Kundschaft hat verstanden, dass es bei Skoda Volkswagen-Technologie zu tschechischen Preisen gibt. Zumindest in der Heimat hat Volkswagen das Eis längst gebrochen.
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